Kaostan Düzene Bölüm 7: İnsan Kaynağını Nasıl Anlamalıyız? – VRIO’nun Ardındaki Gerçek

Önceki Bölüm

İnsan kaynaklarının “stratejik” olmasından bahsediyoruz. Peki bu stratejikliği gerçekten neye dayandırıyoruz? Sıklıkla dile getirilen şu cümleyi düşünün:“İnsan en değerli kaynağımızdır.”Bu ifade artık o kadar sık tekrarlandı ki, neredeyse anlamını kaybetti.Peki insan gerçekten neden stratejik? Sadece değerli olduğu için mi? Yoksa daha fazlası mı gerekiyor?

Bu bölümde, bu sorunun yanıtını daha sistematik şekilde arayacağız. Ana referansımız:

VRIO Çerçevesi.

1 | VRIO Ne Söyler?

Jay Barney tarafından geliştirilen VRIO modeli, bir kaynağın stratejik avantaj yaratıp yaratamayacağını değerlendiren dört temel soruya dayanır:

1. V – Valuable (Değerli mi?)

2. R – Rare (Nadir mi?)

3. I – Inimitable (Taklit edilemez mi?)

4. O – Organized (Organize edilmiş mi?)

Bu dört kriterin tamamını karşılayan bir kaynak, sürdürülebilir rekabet avantajı sağlar. Peki insan kaynağı bu testten geçebilir mi?

2 | İnsan Kaynağı VRIO Testinde

🔹 Değerli mi?

Evet. İnsan emeği, bilgi, yaratıcılık, ilişki yönetimi gibi soyut ama kritik çıktılar üretir. Bu başlı başına bir “değer” kaynağıdır.

🔹 Nadir mi?

Nitelikli insan kaynağıysa, evet. Her kurumda aynı düzeyde bulunmaz. Hele bazı sektörlerde, belirli uzmanlıklar oldukça sınırlıdır.

🔹 Taklit edilemez mi?

Yüksek nitelikli insan emeği için taklit edilemez bir deneyim ürünüdür ifadesini kullansak, itiraz eden çıkmaz sanırım. Ayrıca Kurum içinde gelişen kültürel bağlar, ekip sinerjisi, sosyal sermaye — bunların aynısı başka yerde oluşturulamaz. Ancak kilit unsur yine nitelik meselesi!

🔹 Organize mi?

İşte kritik eşik burada. Bu potansiyel kaynağın, işletme hedeflerine hizmet edecek şekilde organize edilip edilmediği belirleyici farktır ve çoğu zaman bu madde, göz ardı edilir.

3 | “O” Harfi: VRIO’nun Sessiz Belirleyicisi

Organize edilmemiş insan kaynağı, ne kadar nitelikli olursa olsun stratejik olamaz.Çünkü organizasyon, sistem, süreç, kültür ve yönetsel tutarlılıkla ilgilidir.Yani bir insan kaynağının değeri, ancak içinde bulunduğu kurumun altyapısıyla ortaya çıkar.

Bu noktada şunu kabul etmeliyiz:

“Stratejik insan kaynağı diye bir şey yoktur; stratejik organizasyon içinde değer yaratabilen insan kaynağı vardır.”

4 | Liyakat, Pareto ve İçsel Farklılaşma

Teoride insan kaynağının bu dört kriteri karşılaması mümkün gözükse de, günlük uygulamada Pareto ilkesi devreye girer: Katma değerin büyük bölümü, çalışanların görece küçük bir bölümü tarafından yaratılır.

Bu durum, insan kaynağı içinde farklılaşmayı zorunlu kılar.

🔹 Liyakat evrensel insan kaynakları ilkeleri arasında vaz geçilmez bir konumdadır.

🔹 Yetenek yönetimi bu yüzden gereklidir.

🔹 Performans değerlendirme bu yüzden anlam kazanır.

Ama burada dikkat: Farklılaştırma, etiketleme anlamına gelmesin! Her çalışan değerlidir ama stratejik çıktılar yaratanların daha farklı araçlarla desteklenmesi gerekir. Aksi takdirde ya fırsat kaçırılır ya da adaletsizlik algısı kurumu içten içe kemirir.

5 | İnsan mı Değer, Yoksa Sistem mi?

Zaman zaman şu yorumla karşılaşıyoruz:

“İnsanı kaynak gibi değil, değer gibi görmeliyiz.” Elbette. Ama bu söylem, eğer stratejik analiz zemininden koparılırsa, içi boş bir duygu ifadesine dönüşebilir. VRIO bir ölçüm çerçevesidir. Ve bu çerçevede insanı stratejik yapan şey, zaten onun “değerli” olmasıdır.Ama tek başına “değerli” olmak yetmez.Bu değeri ortaya çıkaracak sistemin de var olması gerekir.

6 | Sonuç: İnsan Kaynağı, Stratejinin Merkezinde midir?

Evet, olabilir…Ama sadece niteliksel olarak değil, organizasyonel olarak da stratejiye entegre edilmişse.

Bu yüzden insan kaynakları yönetimi, sadece işe alım, eğitim ve bordro süreçleriyle sınırlı kalamazdı.İK, işletmenin katma değer yaratan temel çarklarından biri olmalıydı. Bu çark, doğru döndüğünde sadece bireysel değil, kurumsal başarı da ortaya çıkabilir.

📌 Son bölüm yakında: Stratejinin Çarkı – Kültür, Sistem ve Uygulama Uyumu

📍Dr. Ali Emrah Özer

Yetenek Yönetimi Danışmanı | Eğitmen | Profesyonel Koç (ICF) | Özer İnsan Kaynakları Kurucusu